Vor 20 Jahren wurden 70% der Unternehmen familienintern weitergegeben. Vor 5 Jahren waren es 50% und heute sind es noch 40%. Es wird in Zukunft nicht einfacher, einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin aus der Familie zu rekrutieren.
Ein Unternehmenswert lässt sich berechnen. Der schlussendlich vereinbarte Kaufpreis ist das Resultat von Verhandlungen. Irgendwo trifft man sich und im Idealfall wird ein Kompromissresultat alle Parteien befriedigen. Für diese Berechnung braucht es einen Betriebswirtschafter. Den Treuhänder kennt man in der Regel bereits als denjenigen, der die Buchhaltung oder die Jahresabschlüsse erstellt und der oftmals auch gleichzeitig der langjährige Steuerberater ist. Ein Jurist soll das Vertragswerk aus dem Blickwinkel des Rechts überprüfen.
Jedes Nachfolgeregelungs-Vertragswerk mitsamt Finanzierungsform soll so abgefasst sein, dass spätere Interpretationsunterschiede vermieden werden. Es wird vereinbart, ob und wie Darlehen gegeben und zurückgeführt werden, wie lange dafür Zinsen zu bezahlen sind.
Viel komplizierter, aber nicht weniger entscheidend bezüglich erfolgreicher Nachhaltigkeit einer innerfamiliären Geschäftsübergabe, sind psychologische Momente. Im Vordergrund steht dabei das zwischenmenschliche Verhältnis vom Verkäufer und Käufer des Familienunternehmens. Im KMU-Bereich sind dies oft Vater und Sohn.
Wenn das Vertrauensverhältnis zwischen Vater und Sohn nicht die notwendige Vertrauensbasis aufweist, wird die innerfamiliäre Geschäftsübergabe problematisch. Da nutzen die längsten Verträge nicht viel. Konflikte sind vorprogrammiert.
Es gibt zweifellos Söhne, die für eine Geschäftsübernahme ungeeignet sind. Weil sie lieber ihre Hobbys pflegen als die langjährige Kundschaft der Firma. Weil sie lieber mit Kollegen beim Bier zusammensitzen als mit Kollegen im Schulzimmer einer Weiterbildungsinstitution.
Es gibt aber auch Väter, die für eine Geschäftsübergabe ungeeignet sind. Wenn ein Sohn willens ist und über die charakterlichen Fähigkeiten verfügt, den elterliche Betrieb zu übernehmen, wenn er sich weiterbildet, sich für die Firma einsetzt und einen seriösen Lebenswandel führt, sind die wichtigsten Voraussetzungen gegeben, die Firma erfolgreich weiterzuführen.
Es gibt Väter mit patriarchalischen Neigungen die davon ausgehen, dass es niemand besser kann als sie selber. Schwierige Voraussetzungen für den Sohn, denn wenn das innerfamiliäre Vertrauensverhältnis grundsätzlich nicht ausgebildet ist, fehlt es auch in einer Uebergabesituation. Der Vater wird vertragliche Regelungen einbauen, die die Kompetenzen des Sohnes schmälern und die sein weiteres Eingreifen legitimieren. Begründet mit dem lobenswerten Vorwand, Schlimmes zu verhindern. Tatsächlich fehlt es aber am Vertrauen und an der Fähigkeit loszulassen.
Kann ein Sohn mit dieser Hypothek Erfolg haben? Für den Sohn wird es unter diesen Bedingungen schwierig, das Unternehmen mit Elan zu führen. Nebst dem täglichen harten Kampf an der Front wird er ständig gegen den Vater kämpfen müssen, der ihm im Nacken sitzt. Das wirkt zermürbend, er wird entmutigt, demotiviert, und in der Folge fehlen ihm die Kräfte für das Wesentliche im Business.
Manchmal muss ein Sohn deutlich aussprechen, dass er unter solchen Bedingungen die Firma nicht übernehmen will. Allen Unkenrufen der gesamten Verwandtschaft und dem Familienfrieden zum Trotz! Es gibt für fähige Leute genügend Jobs auf dem Markt. Auch das Gründen einer eigenen Unternehmung ist eine Option.
In zerfahrenen Situationen bauen Vermittler und Mediatoren Brücken. Mit dem Ziel, einvernehmliche, gut umsetzbare und nachhaltige Lösungen zu erarbeiten. In jedem Vertragswerk einer Geschäftsübergabe müssen auch die menschlichen Fakten mitberücksichtig werden. Alle Beteiligten, Vater, Sohn und Mutter müssen aus Ueberzeugung JA sagen können zum grossen Lebensschritt Nachfolgeregelung. Dem Seelenfrieden zuliebe.